О проектах

Авторизация

Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?
Регистрация
Рассылка новостей
 
Казахский национальный медицинский университет им. С.Д. Асфендиярова

Холод

Высшее образование

Добавить высшее учебное заведение


Казахский национальный медицинский университет им. С.Д. Асфендиярова.jpgСтратегия развития
Казахского Национального медицинского университета им. С. Д. Асфендиярова

Постановлением Президиума КазЦИКа от 10 декабря 1930г. Совнаркому КазССР было поручено "обеспечить открытие медицинского института не позднее февраля 1931г.".

К марту 1931г. был закончен первый набор студентов. Всего был принят 121 человек. Учебный процесс в институте начался в апреле 1931г. на единственном в то время лечебном факультете. На факультете подготовка студентов 1 курса осуществлялась на 10 кафедрах: нормальной анатомии, гистологии, гигиены, химии, физики, биологии, диалектического материализма, политической экономии, физической культуры и казахского языка. К осени 1931г. был завершен второй набор студентов из 168 студентов. Таким образом, в первый год работы института на 1 курс лечебного факультета было принято 289 студентов.

В создании и развитии первых десяти кафедр института большая роль принадлежит группе ученых, прибывших из центральных городов страны. Это профессора И.С. Баккал, П.О. Исаев, А.И. Малинин, Б.И. Ильин-Какуев, А.А. Войткевич, П.П. Очкур, С.М. Сидоров, В.В. Зикеев, А.Н. Сызганов, С.И. Телятников, Н.Н. Литвинова. Наряду с ними в институте вели педагогическую научную работу лучшие врачи Казахстана Х.Н. Букейханов, Х.А. Барлыбаев, А.Н. Байгурин и другие.

В течение 1931г. шло укомплектование штата профессорско-преподавательск. состава, и к концу 1931г. в институте работали 5 профессоров, 4 доцента, 13 ассистентов и 2 преподавателя.

В 1938г. в институте был организован второй факультет - педиатрический. Третий факультет - санитарно-гигиенический был организован в 1943г. В 1959г. он был закрыт.

На основании пункта 3 приказа №127 Всесоюзного комитета по делам высшей школы при СНК СССР от 4 апреля 1939г. Совет народных комиссаров СССР утвердил Устав медицинского института, в котором были определены задачи института:

1. Организация учебно-методического процесса, обеспечивающего подготовку высококвалифицированных врачей, способных полностью усвоить новейшие достижения науки.
2. Идейно-методическое воспитание студентов и преподавателей на основе учения марксизма-ленинизма и подготовки культурных специалистов.
3. Создание высококачественных учебников.
4. Проведение научно-исследовательской работы, повышение квалификации профессорско-преподавательского состава и подготовка научно-преподавательских кадров.
5. Популяризация научных и технических знаний, новейших достижений науки и техники.

КазМИ был первым высшим медицинским учебным заведением в республике. Первым директором (ректором) института был назначен профессор С.Д. Асфендияров, окончивший Петербургскую военно-медицинскую академию, крупный партийный и государственный деятель, организатор, врач, педагог и ученый.



(ПРОЕКТ)



Наша мечта - Казахский Национальный Медицинский Университет – Флагман медицинского образования в стране и Центрально-азиатского региона, гордость всей системы здравоохранения Казахстана



Введение

Основная причина, которая делает преобразования в системе медицинского образования Республики Казахстан необходимыми, носит объективный и глобальный характер: в последние годы произошли качественные изменения образовательного пространства. Налицо глобализация рынка образовательных услуг.

Другой причиной, вызвавшей к жизни мощные процессы реформирования высшей школы, стали политические решения. Государственная политика в области образования является важнейшим фактором, она определяет стратегию развития высшего образования и ставит перед медицинскими вузами определенные цели и задачи. Так, одним из серьезных политических решений, определивших главное направление реформ в нашей стране, является вступление присоединение университета к Болонскому процессу.

Глава государства Н. А. Назарбаев главным приоритетом развития назвал вхождение в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира Конкуренция, поддерживающая качество высшего образования, не может быть сведена к концепции коммерции.

Еще одна причина связана с реформированием систем здравоохранения и является отражением социально-экономической политики государства.

Все это делает процесс реформирования медицинского образования и развитие университета сложным комплексным фактором, требующим учета социальны, экономических аспектов.



История вопроса

Медицинский институт в Алматы был открыт Постановлением СНК РСФСР от 10 июля 1930 года. Первым ректором стал С. Д. Асфендияров впоследствии его именем и был назван университет.

Казахский национальный медицинский университет сегодня - это крупнейшая организация медицинского образования, обладающая мощной материальной и учебно-методической базой, сложившимися научно-педагогическими школами, высококвалифицированными кадрами, опытом работы с иностранными студентами.

В КазНМУ обучение ведется по семи специальностям, наравне с гражданами Республики Казахстан принимаются иностранные граждане, имеющие среднее общее, начальное профессиональное, среднее профессиональное и высшее профессиональное образование.

Финансирование ВУЗа осуществляется из бюджетных источников, государственного заказа на подготовку кадров (государственных образовательные грантов), оплаты за обучение и других источников, в том числе платных образовательных услуг.

В университете на 9 факультетах функционируют 69 кафедр, на котрых работают 122 докторов наук и 455 – кандидаты наук. Численность профессорско-преподавательского состава – 1061 (без совместителей). Ученую степень доктора медицинских наук имеют 125 (21,6%) кандидата наук 455 (78,4%) Действительных членов национальной академии наук – 3.

КазНМУ ведет подготовку специалистов на основании имеющихся государственных лицензии по уровням: Специальности высшего специального образования (ГОСО 2003) по 7 специальностям, специальности бакалавриата (ГОСО 2006) – 5, специальности высшего специального образования (ГОСО 2006) – 2, специальности магистратуры (ГОСО 2006) – 2, в клинической ординатуре и аспирантуре по 35 и в докторантуре по 17 специальностям.

Совокупный бюджет ВУЗа в 2008 году составил более 3,5 млрд. тенге. В динамике показатели бюджета демонстрируют стабильный рост: в 2006 году – 2,29 млрд. тенге, в 2007 году 3,14 млрд. тенге. Он носит преимущественно экстенсивный характер (рост показателя на уровень инфляции, рост количества студентов, целевые трансферты Министерства здравоохранения на улучшение материально-технической базы и пр.).

При этом поступления из внебюджетных источников не демонстрируют столь же позитивной динамики, и их доля постоянно снижается в структуре доходов.

В ВУЗе обучается более 9200 студентов 35 национальностей. За годы работы ВУЗа подготовлено более 47 тысяч врачей.



Новые вызовы окружающего мира

Сегодня, здравоохранение страны - основной потребитель образовательных услуг - руководствуется в своем развитии Государственной программой на период до 2010 года. Всемирный Банк начинает проект институциональной реформы в стране? Готовы ли мы учитывать новые потребности и найдем ли свою нишу в этом процессе? Экологические вопросы становятся все более актуальными и перекликаются уже с вопросами экономической и энергетической безопасности. Страна на пороге вступления в ВТО и председательства в ОБСЕ, каковы медицинские аспекты этих вызовов? Что будет дальше?

Как будет меняться ситуация в самом университете? Рост компетенции, тенденции к приобретению новых знаний и качеств, новый формат взаимоотношений с практическим здравоохранением. Для ответа на эти и другие вопросы необходим глубокий анализ, прогнозирование возможных вариантов развития событий. Именно такие исследования, маркетинг рынка, должны уже сегодня стать нашим инструментом при решении вопросов по подготовке специалистов, разработке учебных программ, предложении новых услуг.



Мировые тенденции развития медицинского образования

Образование как ответственность перед обществом

Зона европейского высшего образования строится на европейских традициях ответственности образования перед обществом; на широком и открытом доступе как к достепенному, так и послестепенному обучению; на образовании для развития личности и обучении в течение всей жизни; на гражданственности как краткосрочной, так долгосрочной социальной уместности. Чем выше качество образовательных услуг и соответственно уровень выпускаемых специалистов, тем выше степень ответственности высшей школы перед своей страной и ее народом.

Высшее образование, основанное на научных исследованиях

Поскольку научные исследования являются движущей силой высшего образования, то и создание Зоны европейского высшего образования должно идти одновременно и параллельно с созданием Зоны европейских научных исследований. При этом важно избежать прямой экстраполяции научных направлений Европы, а использовать уже имеющиеся данные при дальнейшем анализе положения дел, проанализировать возможность заимствования новейших технологий наиболее актуальных для здравоохранения Казахстана.

Как высшая школа воплощает единство науки и образования

Европейское высшее образование всегда было разнообразным в части языков, национальных систем, типов институтов, ориентации профилей подготовки и учебных планов.

Сложность проблем и многогранность процесса развития требуют системного подхода. Каждый медицинский вуз самостоятельно решает комплекс стоящих перед ним задач. Сегодня мы должны проанализировать накопленный опыт и определить основные стратегические направления развития медицинских вузов. Любое стратегическое направление деятельности вуза должно выстраиваться в русле решения самых важных проблем отрасли, это обеспечит высокую актуальность работы вуза.

В стратегии развития видят путь к успеху европейские медицинские вузы и факультеты.

Многие медицинские факультеты классических университетов Европы целенаправленно и методично работают над концепциями своего развития. Как правило, они ведут серьезную подготовительную работу, начиная с проведения независимого аудита с участием зарубежных экспертов на предмет соответствия начатых и планируемых преобразований требованиям Болонского процесса. Многие факультеты провели внешнюю оценку качества деятельности по основным направлениям: учебному, научному, лечебному. Например, Университет Майнца (Германия) привлек целую комиссию международных экспертов для разработки критериев такой оценки. Критерии были предложены и сейчас используются многими факультетами. Их опыт также требует изучения и критического анализа. Целесообразна сверка собственных аналитических данных с опытом зарубежных экспертов, но важно еще и воздержаться от недооценки собственных возможностей в решении многих проблем.

Таким образом, очевидно, что отдельные даже очень эффективные точечные мероприятия, направленные на совершение отдельных сфер и направлений деятельности университета уже не отвечают требованиям и тенденциям времени.

Мы ставим перед собой большие цели и подходы к их достижению должны быть также системными, основанными на анализе опыта ведущих медицинских школ мира, подчиненными и объединенными одной стратегической линией. В нашей «Стратегии» отражены основные атрибуты программных документов развития – детальный SWOT – анализ, миссия и видение, основные инструменты и методы которые будут использованы для достижения целей. Мы также ставим перед собой задачу осознания - в чем же воплощается «Национальный статус» нашего университета?

Последовательность в достижении целей - это задача и критерий оценки Плана мероприятий, с продуманными сроками, привлекаемыми средствами, группами исполнения и мониторинга.

Очень важно также создать и внедрить систему мониторинга и анализа мероприятий с тем, чтобы в нужный момент произвести коррекцию.



Миссия

Мы обеспечиваем общество конкурентоспособными, гармонично развитыми специалистами, создающими этичное, высококвалифицированное медицинское обслуживание, новые знания в медицине и фармации. Наши университет, специалисты, выпускники прочно и глубоко интегрированы в мировое сообщество.



Видение

КазНМУ - лидер в подготовке конкурентоспособных специалистов на международном уровне.

– клинический центр передовых технологий профилактики, диагностики, лечения и реабилитации пациентов.

– лидер в системе непрерывного профессионального образования, сильной научной школы, инноваций в здравоохранения и фармации.

- центр формирования и внедрения стандартов корпоративной этики, источник информации и технологий, формирования научной, социально-культурной, здоровой корпоративной среды, доверия к системе здравоохранения.

SWOT–анализ, классический прием оценки состояния дел и перспектив развития университета - SWOT – анализ, традиционно состоит из 4 основных блоков: Сильные стороны (strengths)

Слабые стороны (weakness), Возможности (opportunities) , Риски, угрозы (threats).



Сильные стороны

· История ВУЗа, старейший вуз страны – узнаваемый бренд

· Национальный статус

· Высокий рейтинг (1 место среди медицинских ВУЗов)

· Профессорско-преподавательский состав

· Престиж вуза у абитуриентов и востребованность выпускников вуза

Казахский национальный медицинский университет старейший и наиболее известный из высших медицинских заведений страны.

В силу традиций, укоренившегося мнения, он продолжает оставаться наиболее привлекательным для большей части выпускников школ, выбравших медицинскую специальность.

Традиции, богатейшее достояние университета – его профессорско-преподавательский состав – наиболее востребованные на сегодня и ценные сильные стороны университета, которыми мы по праву гордимся.



Слабые стороны

При анализе слабых сторон в полной мере были использованы все документы и результаты проверок многочисленных контролирующих органов, результаты качественно проведенного внутреннего и внешнего аудита, что позволило в достаточной степени непредвзято и объективно сформировать комплексную картину состояния дел и составить обобщенное и системное видение перспектив развития университета. Анализ слабых сторон сгруппирован по направлениям деятельности и представляет собой попытку обобщения тех недостатков и

потенциальных опасностей, которые приводят и (или) могут негативно повлиять на перспективы развития университета:

· Неэффективный менеджмент, Организационные проблемы,

· Проблемы управления финансами, активами

• Вопросы клинической базы

• Вопросы науки

• Вопросы образовательного блока

• Вопросы социально-воспитательного блока



Вопросы управления

· Устаревшая организационная структура финансово-хозяйственной деятельности не позволяет использовать современные методы и формы менеджмента. Устав университета устарел и не отражает требований и вызовов сегодняшнего дня.

· Слабая координация и взаимодействие между структурными подразделениями и их функциями (кафедры, отделы ректората, службы, базы) (несогласованность в регламентах, процедурах, положениях и пр.) не характеризует ВУЗ как единую систему, осуществляющую учебно-методический, научный процесс и систему здравоохранения в целом.

· Сложившаяся информационно-коммуникативная среда ВУЗа блокирует процессы отчетности, контроля, ведет к стагнации научной и организационной активности, недостижению поставленных задач, неисполнению планов, снижению дисциплины, развитию апатии и равнодушия кадрового потенциала.

• Существующая форма самоаттестации является лишь временным инструментом выявления очевидных недостатков и не вполне способна повлиять на качественное совершенствование работы структур университета.

• Слабое юридическое и кадровое обеспечение (нет политики ВУЗа по управлению человеческими ресурсами, карьерой, прогнозированию, работе с выпускниками, и пр.)

• Недостаточный уровень интеграции с заинтересованными организациями (работодателями, госорганами, ВУЗами ближнего и дальнего зарубежья, институтами гражданского общества) по большинству направлений деятельности университета – значительно снижает возможности профессионального роста и развития кадрового состава.

• Неэффективная работа совещательных органов (громоздкие аморфные и трудноуправляемые структуры, размытые полномочия, нет контроля исполнения решений)

· Большое количество отчетных форм, формат их представления



Управление финансами, активами

• Мировые тенденции развития многоканального финансирования университета еще не нашли отражения в политике привлечения средств на содержание и развитие ВУЗа.

• Неэффективная система планирования, учета, распределения и контроля заявок на приобретение оборудования привела к увеличению доли неиспользуемых ТМЦ (активов) на фоне острого дефицита по библиофонду, оснащению аудиторий, общежитий, устаревшего оборудования.

• Нерациональное управление активами – причина недополученных доходов, упущенной выгоды и даже прямых потерь, неэффективное использование возможностей хозрасчетных подразделений из за несоответствия имеющихся активов и уровня выполняемых работ

• Несистемный подход к ремонту и обновлению основных фондов (зданий, оборудования и пр.)

• Отсутствие системы мотиваций и стимулов персонала



Вопросы лечебно-диагностической деятельности

• Отсутствие собственной клиники и, как следствие, ухудшение взаимодействия с кафедрами, потери времени и ресурсов, необеспечение должного уровня качества учебного процесса

• Нецелевое и нерациональное использование медицинского центра университета (профессорская клиника) повлекло негативное воздействие на учебный процесс

• Недостаточный уровень и спектр современных технологий, предлагаемых практическому здравоохранению и, как следствие, низкая заинтересованность клинических баз в кафедрах университета.

• Недостаточное внимание вопросам поддержания здоровья студентов и преподавателей, наряду с изъятием клиники университета из данного процесса, повлекло критически низкий уровень показателей заболеваемости, диспансеризации и оздоровлении студентов. Важно отметить, что в ряде крупных медицинских организаций города – клинических базах вуза – наиболее тяжелый контингент находится в поле зрения специалистов кафедр и таким образом их деятельность во многом определяет уровень летальности и эта работа университета никак не учитывается, можно даже говорить об эксплуатации университета, который не получает должной отдачи.



Вопросы науки

Кризис науки в стране затронул и университетскую науку. Скудость государственного финансирования научных исследований в начале и середине 90-х годов вызвала отток молодых талантливых ученых из университетов, что привело к сокращению объема и результативности научных исследований, к разрыву поколений.

Университет, в меру собственных сил, пытался приспособиться к новым условиям, однако делал это без достаточного учета стратегических целей. Анализ состояния университетской науки за последние годы свидетельствует о наличии таких ее слабых сторон как:

• Слабый менеджмент и непрозрачная деятельность по научно-исследовательской работе

• Отсутствие своевременной информированности по планируемым НИР приводит к снижению эффективности подготовки к конкурсам и, следовательно, снижению положительных результатов

• Множество мелких тем, в основном инициативного характера, мало практических результатов

• Неэффективная работа системы научного сопровождения (патентоведение, поиск, библиография)

• Слабая интеграция в НИР потенциально заинтересованных сторон (другие дисциплины, потенциальные партнеры и др.), нецеленаправленная работа по привлечению грантов, бизнеса, проведению совместных, многоцентровых исследований и, вследствие этого крайне низкий компонент коммерциализации ВУЗовской науки

• Малоэффективное использование лабораторного оборудования, отсутствие централизованной базы

• Низкий коэффициент притока молодых кадров, низкая мотивация к занятию НИР



Вопросы образовательного блока

• Недостаточный уровень методической подготовленности ПСС, знания новых педагогических технологий, и низкий уровень их внедрения в учебный процесс

• Неэффективная работа по учебно-методическим вопросам, отсутствие единых подходов к разработке, переработке, анализу и информированию по основным методическим программам, мониторингу качества структуры, процесса, результата

• Неэффективное использование вспомогательных учебных пособий и ИТ-технологий (муляжи, ТСО, тренажеры, компьютерные классы) несвоевременное планирование учебного процесса, распределение штатов, несовершенные подходы к организации интернатуры студентов.

• Неэффективное использование аудиторных мощностей (площади, количество, оборот, возможность введения аудиторий межкафедрального пользования с учетом специфики)

• Несовершенное формирование структур факультетов и кафедр на факультетах, не отвечающая всем требованиям к осуществлению эффективного учебного процесса



Вопросы социально-воспитательного блока

• Слабая социальная поддержка ППС и студентов

• Несистемная культурно-воспитательная работа со студентами (Отсутствие Концепции по воспитательной и молодежной политике в вузе);

• Неэффективная координация структур по воспитательной работе (КДМ, Совет Кураторов, воспитательный отдел, студ.профком);

• Недостаточная активность студенческой молодежи в мероприятиях вуза;

• Слабая роль общественности: недостаточное взаимодействие профсоюзных комитетов с коллективом, недостаточная социальная направленность и прозрачность их деятельности

· Недостаточная вовлеченность и активность студентов в делах университета

• Неэффективная система отбора претендентов на повышение квалификации. Отсутствие координирующего центра по учету переподготовки и передаче знаний, навыков и закреплению ППС.

• Недостаточно широкое понимание задач отбора абитуриентов

• Отсутствие программ обучения персонала новым образовательным технологиям.



Возможности

• Совершенствование структуры и процессов управления

• Повышение инвестиционной привлекательности университета на основе эффективного и взаимовыгодного взаимодействия в том числе на основе государственно-частного партнерства, институтами гражданского общества, государственными органами

• Активизация работы с международными организациями, привлечение грантов, волонтеров.

• Создание партнерских TWIN - связей

• Качественное улучшение учебно-воспитательного процесса,

Формирование нового социума КазНМУ

• Создание точек роста и развития



Угрозы риски

Внешние

• Несоответствие и дисбаланс между мощностью университета (аудиторные корпуса, кадровый потенциал, оснащение, клинические базы) постоянным ростом количества обучающихся.

• Отставание нормативной базы от темпа реализации стратегии

• Потеря национального статуса, отзыв лицензии, неаттестация.

• Большое количество проверяющих органов

• Смена руководства, отсутствие преемственности

• Потеря финансовой стабильности.

• 6 Медицинских ВУЗов (потенциальных конкурентов за студентов)

• 2 ВУЗа уже имеют собственную клиническую базу

• ВУЗы (2) быстрее внедряют инновационные технологии

Внутренние

• Отсутствие корпоративного духа и единой, командной работы

• Отсутствие информированности и вовлеченности коллектива и студентов в процессы жизнедеятельности университета

• Уровень подготовки студентов не отвечает статусу университета и его возможностям (низкая требовательность к студентам).

• Чрезмерная централизация управления, нет сильной роли деканов

Таким образом, наряду с несомненными достоинствами и сильными сторонами университета к которым в первую очередь необходимо отнести человеческие ресурсы, богатую историю и сложившиеся традиции присутствуют и слабые стороны, анализ которых позволил выявить наши еще нереализованные возможности.

На наш взгляд университет имеет хорошие долгосрочные перспективы для развития и роста. Университет может и должен стать лидером в области медицинского образования при решении поставленных проблем. При этом главными приоритетами станут:

- развитие человеческих ресурсов;

- предоставление качественного медицинского образования

- создание собственной клинической базы;

- совершенствование университетской науки и интеграция в международное научное сообщество



Стратегические цели

Исходя из результатов анализа, руководствуясь основными программными документами, принятыми в стране в сфере образования, здравоохранения, науки, стратегическими направлениями развития Республики Казахстан, среди которых Стратегия «Казахстан - 2030» «Государственная программа реформирования и развития здравоохранения РК на 2005-2010 годы», «Стратегия индустриально-инновационного развития страны до 2015 года», «Концепция реформирования медицинского фармацевтического образования в РК», «Программа развития науки на 2007 -2012 годы», «Концепция аттестации научных кадров», а также мировыми тенденциями и принципами, которые лежат в основе долгосрочных программ развития ведущих мировых научных и образовательных школ намечены следующие стратегические цели и приоритеты:

• Создание эффективной модели казахстанского медицинского

университета (стать полноценным участником Болонского процесса – интегрироваться в «Европу знаний» - начало пути к признанию квалификации выпускников и казахстанских дипломов с 2012 года)

• Подготовка высококвалифицированных медицинских кадров, владеющих дипломами, соответствующими рейтингам ВУЗов-эталонов мирового образования и научной мысли, признаваемыми ВУЗами партнерами

• Обеспечение ежегодного 30% роста показателей доходности, и соответствующего качества подготовки специалистов, подтвержденного независимой оценкой.

• Стать компетентным органом МЗ РК по анализу, прогнозированию и решению актуальных проблем здравоохранения

• Стать местом дислокации клинических школ, узнаваемых на территории Казахстана и ЦАР

Сегодня на повестке дня университета на первый план выходят краткосрочные и среднесрочные меры, которые позволят удержать лидирующие позиции в сфере медицинского образования в стране.

Для достижения данных, достаточно амбициозных целей, ставится ряд задач, большинство их которых необходимо решить в трехлетнем периоде.



Среднесрочный (трехлетний) план мероприятий по реализации «Стратегии развития КазНМУ»



Задачи

• Интеграция научного, образовательного, лечебного процесса -формирование академического триединства – основы качества образования

• Создание и развитие инфраструктуры перемен

• Развитие нового социума и корпоративной культуры

• Расширение перечня уникальных предложений на рынке услуг

• Расширение партнерских связей (госорганы, бизнес-сообщество, НЦ, медицинские школы)

• Обеспечение междисциплинарности научных исследований

• Тесное сотрудничество научно-образовательного процесса с крупнейшими производителями и поставщиками медицинского оборудования на взаимовыгодной основе

• Внедрение рационального финансового менеджмента

• Создание мощной материально-технической базы для развития внутривузовской науки, как интегрального компонента образовательного процесса и научно-исследовательской деятельности

Если резюмировать предлагаемые задачи, то все они направлены на модернизацию образовательного процесса и выведение его на уровень, соотносимый с требованиями здравоохранения страны.

При решении перечисленных задач, мы прогнозируем возникновение ряда проблем. Основываясь на российском опыте, перечислим основные, на наш взгляд:

Внедрение системы менеджмента качества в медицинских вузах и их международная аккредитация - один из важных механизмов международной интеграции. Как показывает наш первый опыт, это вполне реальная перспектива.

В КазНМУ внедрена Система Менеджмента Качества «Разработка и предоставление образовательных услуг в сфере высшего профессионального образования в области медицины; повышение квалификации врачей и преподавателей медицинских вузов; оказание лечебно-диагностических услуг; проведение научных исследований в области медицины». Оценка и регистрация на соответствие требованиям стандарта BS EN ISO 9001:2000 была проведена уполномоченной организацией National Quality Assurance Limited. Задача дальше развивать этот процесс.

Перед системой медицинского образования стоит весьма нелегкая задача обеспечить переход на модель подготовки медицинских кадров с высшим специальным образованием (базовое медицинское образование – интернатура - резидентура), с высшим профессиональным образованием (бакалавриат – магистратура - докторантура). При этом необходимо не утратить накопленный опыт



Ожидаемые результаты

• Расширение многоканальности финансирования, привлечение инвестиций и кредитных ресурсов,

• Гармонизация организационных отношений, эффективное управление

• Достижение прозрачности системы общественного контроля (государство, общественные организации) через попечительские, наблюдательные советы

• Улучшение качества образовательно-исследовательской деятельности

• Двукратный рост показателей доходности, конкурентоспобности ВУЗА, путем диверсификации и образования автономных внутривузовских структур

• Улучшение качества образования и удержание % востребованности выпускников

• Увеличение доли целевого обучения на факультетах по согласованию с заказчиками (по ряду специальностей до 90%)

• Введение системы дифференцированной оплаты труда (от 1,0 до 3,0),



Таким образом, для достижения поставленных целей и намеченных результатов предлагается комплекс конкретных мер и инструментов, сформулированных во многом благодаря результатам приведенного выше SWOT – анализа.

Все меры обобщены по основным блокам, в которых намечено осуществлять наибольшую активность.

Кроме того, предлагается также поэтапная реализация всех мероприятий в течение трех лет.



Меры и инструменты

• Организационные

• В сфере финансов, активов

• В образовательной деятельности

• В научной сфере

• Расширение связей с институтами гражданского общества

• Формирование корпоративной культуры и имиджа КазНМУ

• Создание «точек роста и развития»



Организационные меры (2008-2009 годы)

1 Этап: подготовительные мероприятия

· Реорганизация управления университета из ГГКП в РГП на ПХВ, приведение уставных и других документов в соответствие с задачами стратегического плана.

· Создание и реализация целевых программ «Развитие персонала», «Повышение квалификации ППС», «Здоровый студент», «Концепция развития ИТ», «дифференцированная оплата труда» и пр.

· Широкое информирование и вовлечение в реализацию «Стратегии» персонала.

· Расширение и поиск новых форм сотрудничества с НИИ и НЦ и др.

· Введение конкурсной системы занятия вакансий путем оценки программ претендентов, делегирование прав и ответственности деканам, руководителям подразделений.

· Разработка критериев оценки деятельности ППС, введение рейтинга



2 этап: новые подходы к управлению (2009-2010годы)

· Поэтапный переход к принципам корпоративного управления, организация совета попечителей

· Ускоренное развитие информационной системы - как части новой системы менеджмента ВУЗа

· Эффективное использование материально-технической базы, развитие системы управления качеством образования

· Введение дифференцированной оплаты труда, системы мотиваций



3 этап: развитие университета нового типа (2010-2011 годы)

· Совершенствование управления, начать процесс перехода в АО,

организация совета попечителей.

· Введение публичного рейтинга ППС (сайт, печатные издания)



Управление финансами и активами

1 Этап: Приведение в соответствие нормативной базы (2008-2009)

· Аудит функций и эффективности управления активами и принятие

правильных управленческих решений,

· Системное планирование, целевое освоение, контроль

эффективности обновления основных фондов и текущих потребностей.

· Расширение действующих и поиск новых источников финансирования

через диверсификацию перечня услуг и «фандрайзинг»



2 этап: создание основы дальнейшего развития (2009-2010)

· Формирование «фонда» поощрений и стимулов для ППС



3 этап: качественное развитие университета (2010-2011)

· Удвоение доходов, при этом внебюджетные средства достигают 50%

· Активная обратная связь с рынком, быстрое реагирование на спрос.

· Ввод в строй клиники университета



Образовательный процесс

Одним из условий конкурентоспособного высшего медицинского образования является стимулирование клинического мышления учащихся, применение междисциплинарных подходов при наделении их знаниями, умениями, навыками. Кроме того, будущий врач должен быть подготовлен к тому, чтобы систематически перерабатывать мощный поток информации, интегрировать знания из новых дисциплин. Поэтому не только программы и учебные планы, но и педагогические методы и формы обучения должны соответствовать этим требованиям. Мы предлагаем, среди прочих, ниже перечисленные меры для совершенствования образовательного процесса.

Основные направления развития следующие:

1 Этап: организационные мероприятия (2008-2009)

· Рациональная и эффективная организация и распределение учебного процесса между кафедрами, факультетами.

· Оптимизация штатного расписания и диспетчерской службы, создание службы офис регистратора. Улучшение деятельности тестового центра

· Развитие, укрепление вспомогательных служб, обеспечение условий для СРС (библиофонд, читальные залы, Интернет, лаборатории, обучение преподавателей, методическое обеспечение)

· Привлечение преподавателей, волонтеров и грантов международных организаций и фондов

· Использование медицинского центра университета в учебном процессе

· Оптимизация аудиторного фонда

· Обучение преподавателей

· Оптимизация деятельности ЦМК, УМУ, УМО, ИПиКУП, (качественный анализ документационного обеспечения учебно-методического процесса)



2 этап: качество- основа процесса (2009-2010)

· Внедрение в учебный процесс интерактивных педагогических инноваций (проблемно-ориентированное обучение, кредитные технологии, IT-технологии и др.)

· Оптимизация и рост эффективности системы повышения квалификации и обучения преподавателей

· Контроль и мониторинг качества образования в межсессионный период

· Принятие мер по результатам опросов, проверок, заседаний – инструментов мониторинга и оценки.

· Системное развитие целевой подготовки по заказам заинтересованных клиник, госорганов, организаций.



3 этап: образование на международном уровне ()

· Автоматизированный расчет нагрузки и расписания, оснащение аудиторий стационарным оборудованием, создание электронного деканата.

· Создание электронного деканата

· Обмен специалистами и студентами с зарубежными партнерами,

вовлеченность в международное сотрудничество.



В вопросах развития науки

В настоящее время возникает возможность планомерного развития научных исследований в университете как основы университетского образования. Эта возможность основывается на новых механизмах финансирования научных исследований при помощи казахстанских, международных и иностранных фондов, научно-технических программ Министерства здравоохранения, Министерства образования и науки, региональных научно-технических программ, привлечения внебюджетных средств.



1 Этап: Организационные мероприятия (2008-2009)

· Обеспечение взаимодействия между отдельными дисциплинами, исследованиями.

· Создание временных творческих научных коллективов, в том числе с привлечением специалистов и сторонних организаций, потенциала СМУ, НСО, их участие в конференциях, направление на стажировки, совместная

· Разработка системы измеримых, объективных критериев (например привлечение внебюджетных средств», «число обсуждаемых публикаций, ссылок»)

· Комплексная работа по планированию мультидисциплинарной, интегрированной научной программы по наиболее актуальным направлениям

· Оптимизация инфраструктуры и обеспечения НИР (комиссии, поиск)



2 этап: Развитие медицинской науки (2009-2010)

·Внедрение системы оценки на основе измеримых, объективных критериев

·Выход на 100 % эффективность использования активов при проведении научных исследований

· Создание условий для НИР (МТБ, качественное сопровождение научно-исследовательского процесса открытие инновационно-внедренческих подразделений).



3 этап: медицинская наука-локомотив развития (2010-2011)

· Вовлечение в научный процесс как можно большего числа ППС, студентов

· Доведение поступлений от научной деятельности до 20-30% в структуре доходов вуза.



Разнообразие интересов исследователей, работающих в университете, и ограниченность человеческих и финансовых ресурсов – эти факторы должны учитываться при формировании подходов к развитию науки. Университет в настоящее время не имеет возможности самостоятельно поддерживать все существующие в университете направления исследований. Это означает, что имеющиеся ресурсы необходимо сконцентрировать на приоритетных направлениях. Приоритеты при этом определяются потребностью развития университета как целого и потребностями развития региона, на который "работает" университет. Вместе с тем исследования, которые выходят за пределы приоритетных направлений развития науки в университете могут быть поддержаны за счет различных национальных и международных грантов на конкурсной основе.



О клинике

1 Этап: оптимизация клинических баз

· Формированием на базе «профессорской клиники» полноценного учебно-клинического центра университета для качественного образовательного процесса и оказания ВСМП населению

· Перевести основные кафедры на базу Республиканских НИИ и НЦ, сформировать новые отношения со всеми клиническими базами

· Приступить к строительству клинической базы на 300 коек



2 этап: совершенствование деятельности баз

· Строительство клиники, поэтапное создание консорциумов с клиниками республиканских НИИ и НЦ



3 этап: развитие собственной клинической базы

· Решить принципиально создание своей собственной клинической базы и университетского городка

· На базе клиники в 300 коек создать тесные рабочие (учебные, клинические, научные) связи с университетами Европы, России, Японии, Израиля.

Медицинские школы сегодня живут во многом за счет выдающихся личностей, которых им удается привлечь в свои ряды. Поэтому преподаватели высшей медицинской школы - это золотой фонд отечественной медицины. От преподавателя высшей медицинской школы требуется почти невозможное - быть хорошим педагогом, заинтересованным исследователем, компетентным и понимающим пациентов врачом, а также хорошо считающим экономистом. В этой связи одним из ключевых моментов станет введение дифференцированной системы оплаты труда.

Естественно, таких опытных и высококвалифицированных преподавателей не так много, поэтому высшая медицинская школа постоянно испытывает дефицит кадров. С другой стороны материальные возможности вузов не всегда позволяют приглашать наиболее профессиональных специалистов.



Расширение связей с институтами гражданского общества

· Организация общества (ассоциации) выпускников КазНМУ им. С.Д. Асфендиярова (по типу Alumni)

· Привлечение к членству в консультативно совещательных органах представителей общественных объединений

· Тесная связь официальных структур со студенческими и общественными организациями, расширение их функций и полномочий, постоянная координация.

· Вовлечение студентов в управление ВУЗом (создание студенческого правительства)



Формирование корпоративной культуры

· Развитие корпоративной культуры (Введение почетных званий, Формирование фонда стипендий и грантов, церемоний приема, выпуска, награждения и пр.), активное освещение

· Корпоративная культура и философия, усиление ее в развитии университета

· Формирование политики по работе с человеческими ресурсами и системы ценностей и традиций КазНМУ, совершенствование мероприятий, направленных на воспитание и развитие личности

· Развитие внутренних СМИ, введение профессиональной единицы по связям с общественностью и продвижению имиджа



Создание точек роста и развития

1 Этап. Пояс сателлитов: Создание инфраструктуры прорыва

Создание новых и развитие уже существующих структур с высоким нереализованным потенциалом.

· «Отдел международного сотрудничества»

· «Учебно-клинический центр»

· «Клинико-экспериментальный центр»

· «Научно-исследовательский центр»

· «Научно-образовательная лаборатория»

· «Факультет непрерывного образования»,

· «Центр независимой оценки знаний и навыков»

· «Центр информационных и коммуникационных технологий»

· «Факультет менеджмента» - экспериментальная площадка КазНМУ

· Служба по управлению и развитию человеческих ресурсов

· «Учебно-методический центр»




2 этап. Развитие инфраструктуры прорывных направлений.

Активное применение механизмов ГЧП, выделение 3 НИИ (научно-исследовательский, НОЛ, Институт непрерывного образования).



3 этап: Новая корпоративная структура развития

Создание сети корпоративной деятельности, внутри Университета – НИИ, НЦ, международные центры и пр.



Заключение

Основной стратегической составляющей развития высшей медицинской школы будет обеспечение качества образовательного процесса - содержательного наполнения, структурного построения.

Речь идет о реформировании образовательного процесса, которое требует значительных усилий и концентрации всех ресурсов вуза - управленческих, интеллектуальных, материальных. Существенным фактором успеха является государственная поддержка инновационных вузов.

Вторым стратегическим направлением развития высшей медицинской школы является повышение качества научных исследований на кафедрах и факультетах. Во многих медицинских школах создаются специальные службы клинических исследований, которые занимаются не только работой со спонсорами клинических исследований, но и обеспечивают взаимодействие между отдельными дисциплинами, а также между основополагающими исследованиями фундаментального характера и прикладными исследованиями. Результаты такой работы должны внедряться в учебный процесс, актуализировать его содержание. Такие контакты способствуют действительной междисциплинарности исследований.

Для развития инновационной составляющей исследований необходимо более тесное сотрудничество между медицинской промышленностью и вузами. Так в Европе создаются «Center of excellence» в вузах, которые могут предлагать индустрии профессиональные структуры для клинических исследований и проектов. Отдельных контактов и договоров о сотрудничестве, как было до сих пор, уже недостаточно.

Развитие вузовской медицины как интегрального компонента образовательного процесса и научно-исследовательской деятельности также входит в комплекс стратегических задач на современном этапе. Вузовскую медицину необходимо развивать как часть научно-образовательной системы, без которой невозможна конкурентоспособность медицинского образования. Именно университетская медицина обеспечивает превосходство классических университетов и является основным условием обеспечения клинической релевантности высшего медицинского образования.

В то же время вузовская медицина представляет собой неотъемлемую часть системы здравоохранения любой цивилизованной страны, региона. Университетские клиники обеспечивают наиболее высокий уровень медицинской помощи (лечение осуществляют ведущие профессора, при необходимости немедленно привлекаются специалисты смежных специальностей того же уровня, диагностика проводится на уровне научно-исследовательских стандартов). Велика роль университетских поликлиник, они способствуют усилению общемедицинской компетентности обучающихся, играют важную роль в специализации врачей.

По всем вышеперечисленным направлениям в настоящей стратегии определены приоритеты и даны основные меры и инструменты решения и реализации.

При реализации стратегии своего развития и видения будущего университет может достичь поставленных задач и главной цели, выполнить свою миссию. Все приведенные шаги демонстрируют реальные возможности такого достижения.

К концу трехлетнего периода развития Университет приблизится к созданию новой модели медицинского вуза, а трансферт новых технологий и инновации позволят ему быть конкурентным в регионе.
Стратегия развития Казахского Национального медицинского университета им. С. Д. Асфендиярова

Поиск по сайту
www.medilis.ru
Первая патентная компания
Фармстандарт

2007-2013 Copyright (C) Epidemiolog.ru
Все права защищены. При использовании материалов сайта ССЫЛКА НА ИСТОЧНИК обязательна! Обратиться в редакцию
Яндекс.Метрика Яндекс цитирования